Interview : Avocat Au-delà du Droit

PAR François-Pierre LANI
Juin 2015 - Revue Expertises des systèmes d'information - N°403

Ancien juriste d’entreprise, François-Pierre Lani est avocat au cabinet Derriennic & associés depuis 1998, cabinet spécialiste de la négociation de contrats, du contentieux et de l’expertise informatique, pour une clientèle de SSII, d’éditeurs, d’intégrateurs mais aussi de grandes maîtrises d’ouvrage. Ce cabinet historique du droit de l’informatique évolue avec le secteur de ses clients et propose désormais des prestations qui vont au-delà du droit. Fort de son expérience en accompagnement à la gestion de projet informatique, le cabinet devient contract manager ou soutien aux contract managers de grands projets, offre basée sur une méthode de quantification du risque destinée à réduire les contentieux. Toujours dans cette perspective de proposer une prestation qui dépasse la simple expertise juridique, le cabinet développe une activité de valorisation des actifs immatériels. François-Pierre Lani évoque son expérience d’avocat de droit de l’informatique, et les nouvelles facettes de son métier.

Sylvie Rozenfeld : Le cabinet Derriennic & associés est l’un des cabinets historiques du droit de l’informatique, un cabinet qui a toujours été orienté vers les SSII et les éditeurs mais aussi vers les grands utilisateurs. D’ailleurs, vous-même avez été juriste chez Sligos (Atos aujourd’hui) puis responsable juridique chez Elf. Cabinet historique, mais aussi ouvert à l’évolution du métier d’avocat puisque votre pratique va au-delà des prestations classiques d’un cabinet d’avocats, comme la valorisation des actifs immatériels ou le contract management. Cette orientation s’était-elle déjà dessinée quand son fondateur Jean-Noël Derriennic était encore parmi vous ?

François-Pierre Lani : Oui. Jean-Noël Derriennic est réputé pour être un véritable homme de contentieux. Il nous répétait inlassablement mais aussi à nos clients, dont l’un des plus grands est Cap Gemini, que les difficultés dans les grands projets devaient se traiter en amont et non devant les tribunaux. Quand je suis arrivé en 1998, c’est déjà ce qu’il disait. On ne parlait pas, à l’époque, de contract management mais plutôt d’accompagnement à la gestion de projet. Dès cette époque, nous avons proposé de mettre en place une méthode à de grands projets mis en œuvre par Cap Gemini. Nous intervenions avec les opérationnels mais aussi avec les juristes dans la gestion et l’identification des risques. Nous avions peu d’outils d’accompagnement et la démarche était plutôt empirique basée sur notre expérience, notamment judiciaire. Comment une situation à un moment donné pouvait-elle être traduite dans le futur par un juge sur les responsabilités de l’échec d’un projet. Il s’agissait donc d’une démarche à chaud tout au long de l’exécution d’un contrat durant laquelle on validait les comptes-rendus de comité de pilotage, on assistait le directeur ou le chef de projet à effectuer ses contrôles nécessaires, avec, je le répète, une vision de juriste de contentieux.

Sylvie Rozenfeld : Vous parlez au passé. Aujourd’hui en quoi cette offre de contract management est-elle similaire à ce que vous venez de décrire ?

François-Pierre Lani : Forts des résultats obtenus sur différents projets, nous avons mis en place un laboratoire avec un premier client, un éditeur-intégrateur, avec lequel nous avons opté pour un travail interactif. Vivianne Chaine, aujourd’hui présidente de la Fédération Syntec, arrive à la direction Talentia, à l’époque Lefèvre Software, en 2007 et découvre un nombre très important de contentieux. A sa demande, je lui propose d’identifier leurs points communs de crispation et d’échec dans ces différents dossiers, les risques associés et surtout de déterminer le moment auquel ils naissent. Assez aisément, notre synthèse pointe sur l’offre commerciale (sa complétude et son périmètre) et sur la gestion de projet. Une fois que nous avons effectué cette cartographie des contentieux, nous avons décidé de mettre en place un outil interactif de suivi de l’offre jusqu’à la fin de la garantie. Interactif car tant les consultants, le chef de projet, le chef de produit que la direction générale y avaient accès. Mieux encore, le client lui-même pouvait avoir accès à certains items. Chaque période de projet, chaque point de risque (une quarantaine) faisait l’objet d’une graduation de 1 à 5 afin de mieux visualiser et privilégier les actions correctives. C’est ainsi qu’est née notre première démarche de contract management, avec la mise en place d’un outil de quantification du risque afin de réduire le nombre de litiges.

Sylvie Rozenfeld : S’agit d’une méthodologie ou d’un outilinformatique ?

François-Pierre Lani : Ce sont les deux : le risque identifié va être suivi, géré par anticipation afin qu’il soit traité ou diminué.

Sylvie Rozenfeld : Donnez-nous un exemple.

François-Pierre Lani :  Par exemple, nous savons que le nombre de jours de prestation pour la réalisation de la migration de données est toujours réduit et insuffisant. La maîtrise d’ouvrage annonce, durant les pourparlers, quelle va se charger en interne de cette tâche afin de réduire les coûts. Par expérience, on sait que si les équipes de la maîtrise d’ouvrage ne mettent pas les moyens nécessaires dès le début de l’opération, l’action sera effectuée trop tardivement et dans des conditions exécrables. Dans son esprit, le client pense que son prestataire l’assistera. Face à une telle situation pourtant connue de tous les acteurs, nous préconisons, dans le cadre du processus de validation de l’offre, que la vente réalisée par un commercial soit systématiquement et préalablement approuvée par la direction des services, celle qui va exécuter le contrat. A ce stade, des objections pourront être exprimées sur la faisabilité de l’offre et sur le bon dimensionnement de la gestion de projet. Quant à notre exemple de migration de données, on sait que cette opération intervient au dernier moment, une fois que tout est finalisé. Nous savons aussi que cela représente un élément de risque sur tout le projet même si le produit fonctionne parfaitement. On va donc intégrer cette tâche dès le début du projet et étudier son avancement. Ainsi, dans le sommaire type de compte-rendu du comité de pilotage, on va inscrire l’item « migration de données » dès le début du projet. C’est une manière d’alerter la maîtrise d’ouvrage mais également le prestataire, pour qu’ils se préparent à le faire. Si cette tâche, pourtant contractuelle, n’est pas effectuée dans les délais et suivant la procédure déterminée, la maîtrise d’ouvrage devra reconnaître quelle ne s’est pas donnée les moyens de l’accomplir. Ce constat ne va pas être fait au dernier moment et va être anticipé en suivant la méthode mise en place. Si le constat commence à frôler la note de 5, le prestataire va mettre en place un processus d’escalade prévu dans la méthode pour qu’une solution soit proposée : mobilisation des ressources de la maîtrise d’ouvrage sur cette tâche ou sous-traitance de celle-ci à son prestataire ou à un tiers. La quarantaine d’items dits risqués sera ainsi suivie au fil de l’eau, semaine après semaine, traitée suivant le risque. Et cela évite une situation de tension en fin de projet et permet de libérer des ressources en vue de la réussite du projet global. Il s’agit d’une méthode d’accompagnement en respectant au plus près les termes du contrat, en ayant préalablement identifié les zones de risque, les engagements des parties, et ce, tant pour la maîtrise d’ouvrage que la maîtrise d’oeuvre.

Sylvie Rozenfeld : Généralement, les contract managers sont plutôt des salariés, que ce soit du prestataire ou du client. Comment vous situez-vous en tant qu’avocat ? Etes-vous contract manager détaché ou conseil de ce dernier avec une méthode ? Depuis quelques années, dans les années 90 aux Etats-Unis où cette fonction est née, on a considéré que tous les contrats n’avaient pas à être systématiquement gérés par des juristes. Des profils généralistes, à savoir non juristes, étaient capables de négocier des contrats dès qu’on leur donnait des lignes directrices, les fameuses legal guidelines. C’est seulement si le négociateur s’écartait de ce cadre qu’il devait en référer au juriste.

Sylvie Rozenfeld : Nous sommes donc dans une prestation standard.

François-Pierre Lani : Effectivement. La profession a évolué et on a considéré qu’il pouvait aussi aider l’opérationnel à gérer son projet, de manière à créer une interaction entre celui qui dirige l’opération et le contract manager. Aujourd’hui, les plus grosses SSII emploient des équipes de contract managers. Nous intervenons en assistance de ces salariés, voire en formation. On les aide à mettre en place une méthode, à détecter ce qui est important de ce qui ne l’est pas car la tentation est parfois grande de se focaliser sur un point juridique
pourtant sans importance pour la réussite du projet. En revanche, des points anodins ou qui échappent aux juristes peuvent avoir des graves conséquences. Notre expérience du contentieux et tout particulièrement de l’expertise informatique est mise au service des contracts managers de nos clients. Parfois, et de plus en plus souvent, nous sommes appelés pour assurer une mission de contract management sur d’importants projets. Nous avons formé des avocats pour effectuer ces missions généralement de longue durée.

Sylvie Rozenfeld : Ce sont des avocats détachés ?

François-Pierre Lani : Ce n’est pas obligatoirement sous la forme d’un détachement. Soit il s’agit d’une prestation d’avocat d’accompagnement aux points clés du projet, dans un cadre structuré et organisé. Nous procurons, alors, une méthode que l’entreprise suit et dont nous nous portons garant. Dans ce cas, nous intervenons en support. Soit l’avocat est détaché dans une entre- prise pour l’accompagner. En ce moment, un de nos avocats accompagne une grande banque française sur deux énormes projets informatiques. Nos équipes viennent avec une méthode que le client adopte, qui laquelle doit pouvoir vivre et se confronter à celle de l’autre partie. Nous l’avons bâtie pour quelle puisse facilement se concilier avec celle d’un intégrateur ou d’une maîtrise d’ouvrage très organisée. Lorsque nous intervenons en appui des maîtrises d’ouvrage, nous constatons que les intégrateurs de dimension internationale ont une excellente gestion du contract management orientée, vers la défense des intérêts de l’intégrateur ce qui est bien normal. Nous sommes là pour rééquilibrer les choses et permettre à la maîtrise d’ouvrage d’accomplir ses missions, de formaliser ses exigences et de rappeler si nécessaire à la maîtrise d’œuvre ses engagements. La démarche, je le répète, est non conflictuelle puisqu’il s’agit de mener le projet à sa bonne fin sans contentieux judiciaire.

Sylvie Rozenfeld : Est-ce une nouvelle prestation que les cabinets d’avocats offrent ?

François-Pierre Lani : Probablement, mais peut-être pas de manière aussi méthodique que nous.

Sylvie Rozenfeld : Est-ce que vous avez observé que cela réduisait considérablement le risque de contentieux ?

François-Pierre Lani : Si la méthode est appliquée, il n’y a aucun risque de contentieux. Elle consiste cependant à dire les choses le plus en amont possible et parfois cela est difficile à entendre pour une maîtrise d’ouvrage ou pour un maître d’œuvre !

Sylvie Rozenfeld : Vous engagez-vous à une obligation de résultat ?

François-Pierre Lani :  Oui, c’est la démarche. Il n’est cependant pas ques­tion de garantir l’absence de contentieux, car on ne sait pas avec qui on signe et un conflit peut toujours surgir. Cette méthode permet d’alerter le client sur la nécessité d’arrêter le projet au vu des risques. La combinaison d’un nombre important de notes autour de 4 et de 5 sur différents items permet de dire que le dossier va à la dérive. La décision d’arrêter le projet doit être prise par notre client et ce n’est pas toujours facile. Dans ce cas, nous indiquons par écrit à nos clients les raisons qui justifient l’arrêt du projet et surtout nous anticipons la réaction du partenaire. J’ai été confronté à une telle situation dernièrement. J’assistais une importante maîtrise d’ouvrage face à un leader mondial de l’intégration d’ERP, projet où les risques avaient bien été anticipés avant la signature du contrat. Notre cliente avait mobilisé une équipe de grande qualité et les équipes de l’intégrateur semblaient très expérimentées. La gestion du projet par le prestataire a été de haut niveau, en association avec la maîtrise d’ouvrage. Cependant, nous avons constaté au bout d’une année de projet que de nombreux indicateurs viraient au rouge et nous avons alerté la direction générale. Dès lors que nous justifions avec les équipes du client du fort risque de dérive financière, il a été décidé d’arrêter le projet en anticipant la réaction du prestataire.

Sylvie Rozenfeld : Pourtant, le risque avait été anticipé.

François-Pierre Lani : Certes ! Son anticipation a d’ailleurs permis de rappeler tout au long du projet les engagements pris par le  prestataire et de rappeler à notre client ses propres tâches. Cependant, il était impossible d’anticiper le fonctionnement interne du prestataire et son impossibilité à communiquer au niveau mondial avec ses différentes équipes, les responsables pays n’ayant pas adhéré aux engagements pourtant pris par la maison mère ! Ceci étant, la sortie de ce projet s’est conclue à l’amiable.

Sylvie Rozenfeld : Seules les grandes entreprises sont-elles concernées ?

François-Pierre Lani : Non les petits projets également. Ils sont nombreux et souvent tendus ! La méthode s’applique à tous les cas. Notre client Talentia Software l’applique à des projets de petites, moyennes et grandes tailles.

Sylvie Rozenfeld : Mais cela représente un coût supplémentaire.

François-Pierre Lani : Non, car on s’y retrouve. La démarche consiste à réduire le nombre de journée hommes perdue à gérer des situations de conflit et d’incompréhension. Les prestataires sont souvent confrontés â accomplir des jours hommes non facturables. Dans la démarche, on identifie également le nombre de jours budgétés, ceux effectués et ceux facturés. L’idée est de réduire cette perte pour permettre une facturation adéquate et en conformité aux engagements pris par les parties. Les sociétés, clientes ou prestataires, s’y retrouvent.

Sylvie Rozenfeld : Cela change la vision que nous avons du métier d’avocat.

François-Pierre Lani : Nous sommes vus, je pense, comme des spécialistes de la négociation de contrats et du contentieux. Grâce au contract management, nous avons une approche différente du métier d’avocat. Notre culture de juriste d’entreprise, Georges Jenselme, Pierre-Yves Margnoux et moi-même, nous a permis de comprendre le besoin de l’opérationnel et nous sommes donc sensibles à la réussite des projets de nos clients. Nous ne sommes plus seulement les interlocuteurs d’un directeur juridique, d’un directeur commercial ou d’un directeur général, mais également celui du directeur de projets. Nous sommes des conseillers de proximité et de la réussite du projet.

Sylvie Rozenfeld : Le cabinet développe aussi une activité de valorisation des actifs immatériels. Comment êtes-vous arrivé à l’idée de vous lancer dans une prestation qui va bien au-delà du droit ?

François-Pierre Lani : C’est purement anecdotique. Un client avait consacré sa carrière à créer des marques de notoriété sur le marché de la communication et de l’audiovisuel. Nous assurions la gestion et la protection de ce portefeuille de marques. Dans la perspective d’une fusion-acquisition, la question de la valorisation de la marque a émergé. Nous avons donc travaillé avec des spécialistes. A cette occasion, nous nous sommes demandés si nous ne pouvions pas appliquer cette méthode à d’autres éléments immatériels. Cela ne concerne pas que les droits de propriété intellectuelle mais également, par exemple, le capital relationnel.

Sylvie Rozenfeld : Le capital relationnel ?

François-Pierre Lani : La relation avec le client, les fournisseurs, les partenaires, les régulateurs du marché, etc. Si une société a un fort taux de satisfaction clients ou autres, si elle entretient d’excellentes relations avec son régulateur. .. tous ces éléments doivent pouvoir se valoriser. Quitte à travailler sur l’immatériel, voyons tout ce qui est important pour une entreprise et qui n’est pas valorisé. Il y a aussi le capital organisationnel : les procédés, les méthodes, les systèmes d’information, etc. Il y a aussi le capital humain.

Sylvie Rozenfeld : Que voulez-vous dire par capital humain ?

François-Pierre Lani : Le savoir-faire, la créativité, la motivation du personnel, l’absentéisme, etc. Il s’agit de considérer que l’humain dans l’entreprise représente de la valeur. On a constaté une demande des entre- prises que nous avons décidé de traiter.

Sylvie Rozenfeld : Mais ne s’écarte-t-on pas du métier de l’avocat ?

François-Pierre Lani : Certes, notre expertise sur les droits de propriété intellectuelle et industrielle nous permet de déterminer, dans le cadre d’une démarche d’audit, d’analyse et de valorisation si les éléments appartiennent ou non au patrimoine de l’entreprise. Souvent nous sommes saisis par les clients mais également par nos confrères pour effectuer cette mission.

Sylvie Rozenfeld : Votre approche est donc d’identifier les droits au sein de l’entreprise ?

François-Pierre Lani : Pas seulement ! Nous sommes allés beaucoup plus loin ! Prenons l’exemple du capital humain. Le turn-over au sein de l’entreprise peut certes s’ex­pliquer par le contexte exogène à l’entreprise à savoir le déficit sur le marché de tel ou tel profil. Nous le connaissons en ce moment sur le marché du numérique. L’explication d’un turn over ne peut se justifier par une simple tension entre l’offre et la demande. Il faut aller regarder également ailleurs et notamment la qualité de la relation existante dans l’entreprise : par exemple, quelle est la qualité de la relation entre la direction générale et ses salariés et notamment ceux avec les institutions représentatives du personnel (les IRP), etc. Nous demandons les comptes rendus de CE et de CHSCT et nous identifions si les relations humaines permettent de créer de la valeur ou de provoquer une situation de conflit continuelle ou larvée. Un faible turn-over dans l’entreprise est un point à forte valeur ajoutée. Un réseau de distribution exclusif bien géré l’est égale- ment. Cela peut notamment se matérialiser par le fait d’avoir très bien défini les zones géographiques dans une stratégie de ventes indirectes exclusives mais également par la qualité des relations entre vendeurs. Notre démarche consiste à valoriser en « sonnant et trébuchant » ce qui ne l’est pas car présumé non quantifiable.

Sylvie Rozenfeld : Sur le logiciel, vous avez un gros travail d’identification des droits.

François-Pierre Lani : Cette prestation d’identification des droits est notre tâche principale dans la valorisation du patrimoine immatériel. Souvent nos clients, notamment les éditeurs ou les prestataires, sont incapable de déterminer ce qui leur appartient, malgré les règles mises en place. Nous constatons souvent des situations de conflit entre ce que revendique le client et la réalité de la situation. Par exemple, dernièrement, nous avons montré à un client éditeur intervenant autant dans le secteur public que dans le cadre des marchés publics, les règles de revendication des droits ne sont pas compatibles avec celles fixées par l’entreprise. Ainsi revendiquait-il des droits qu’il avait pourtant cédés dans le cadre des marchés qu’il avait signés. Nous effectuons donc un état des lieux, nous classons les éléments suivant l’ordre de priorité de protection souhaité par le client et nous procédons à leur valorisation avec un cabinet de valorisation des actifs. Souvent nous sommes amenés à démystifier certaines situations. Il est effectivement difficile pour un chef d’entre- prise notamment s’il est le fondateur de s’entendre dire que les cessions des droits n’ont aucune importance car son logiciel est insusceptible de protection au titre des droits d’auteurs. De nombreux logiciels n’ont en effet aucune originalité.

Sylvie Rozenfeld :  Pouvez-vous déterminer l’originalité d’un logiciel ?

François-Pierre Lani : Personnellement non mais là encore nous travaillons avec des partenaires experts dont l’analyse permet de déterminer ce qui est original, de ce qui une contrainte légale ou technique et de ce qui est ,banal. Depuis 2011, la Cour de cassation rappelle que celui qui revendique des droits sur un logiciel ne peut être présumé auteur et doit apporter la preuve de l’originalité.

Sylvie Rozenfeld : Jusqu’à présent, les tribunaux partaient du principe qu’un logiciel est original.

François-Pierre Lani : Non on ne peut pas dire cela ! La tendance était cependant de reconnaître des droits à celui qui revendiquait être le développeur de la solution fût-elle une simple solution de gestion. Ce n’est désormais plus le cas, du moins en France.

Sylvie Rozenfeld : Et si ce n’est pas original ?

François-Pierre Lani : On ne va pas le valoriser. Néanmoins, si cela a nécessité un gros investissement en recherche & développement, on va s’orienter vers le capital humain ou le savoir-faire. On va donc expliquer qu’il faut retenir ses salariés dans l’entreprise.

Sylvie Rozenfeld : Comment posez-vous la problématique « salariés » particulière au droit d’auteur du logiciel ?

François-Pierre Lani : Cela fait bien sûr partie de l’audit. Par exemple, nous avons été saisis par une société qui intervient dans le domaine de la défense. Elle avait embauché un homme brillant qui avait développé une méthode, laquelle a été généralisée dans l’entreprise. Cette dernière avait jugé que ce savoir-faire lui appartenait. Le salarié n’avait pour autant pas été payé pour le faire. Preuves à l’appui, le salarié a démontré que, les dimanches et les soirs, il avait développé cette application chez lui. Il n’était pas informaticien.

Sylvie Rozenfeld : C’est comme l’affaire Pachot.

François-Pierre Lani : Oui. Il s’agissait d’un homme passionné par son métier d’ingénieur qui avait développé un logiciel lui permettant ainsi qu’à son équipe d’être plus performants grâce à une meilleure organisation. Tous les ingénieurs de sa direction l’ont adoptée. Le salarié, en difficulté avec l’entreprise, a revendiqué des droits sur la solution qu’il avait créée. Nous sommes intervenus pour expliquer à l’entreprise, qu’au vu des éléments, c’était lui qui détenait les
droits : il l’avait développée avec ses moyens, sans instruction de l’employeur, pour optimiser son travail et celui de ses collègues. Nous avons mis en garde l’entreprise sur le fait quelle pouvait être susceptible d’avoir à verser une redevance à son salarié pour l’usage de ce produit. Suite à ce désaccord, le salarié est parti.

Sylvie Rozenfeld : L’entreprise a-t-elle été obligée de signer une licence d’utilisation ?

François-Pierre Lani : Dans le cadre du protocole d’accord, le salarié a généreusement laissé à l’entreprise le droit de l’utiliser.

Sylvie Rozenfeld : Et dans le cas du logiciel libre, votre démarche se justifie-elle ?

François-Pierre Lani : Cette problématique se retrouve au centre de toutes les sociétés. La question qui se pose est de savoir si le développement réalisé par l’utilisateur du logiciel dit « libre » est absorbé par la licence elle-même. Suivant les licences, les éléments développés par l’utilisateur peuvent être revendiqués par ce dernier mais dans la majorité des cas, les droits sont « reversés » à la communauté ou à l’auteur initial. Une société qui est spécialisée dans le logiciel libre nous a justement posé la question de savoir ce qui lui appartient, en dehors de son savoir-faire. La première démarche a été de déterminer si la société bénéficie systématiquement de la dévolution des droits à l’employeur, plus de 50% de ses salariés travaillant chez eux. La démarche est donc classique à savoir connaître la part réalisée sur instruction de son employeur et celle en dehors de son temps de travail, en dehors des moyens de l’entreprise et de sa propre initiative ? Cette problématique va généralement émerger lors d’un conflit social ou parce que les salariés de plus en plus informés de leurs droits vont revendiquer des droits afin de bénéficier d’une rémunération complémentaire à leur salaire. Il faut donc anticiper ces situations et aussi se poser la question de savoir si ces logiciels sont originaux.

Sylvie Rozenfeld : Les logiciels originaux sont-ils moins importants qu’on le pense ?

François-Pierre Lani : Nous avons organisé une matinale sur ce thème qui a eu beaucoup de succès. La majorité des juristes présents avaient du mal à entendre que l’originalité d’un logiciel n’allait pas de soi. L’accumulation des arrêts sur la libre cession des logiciels d’occasion (Oracle UsedSoft) plus cette problématique de l’originalité font qu’un certain nombre d’éditeurs ont été déstabilisés dans leurs certitudes.

Sylvie Rozenfeld : Qui dit valorisation, dit chiffre. J’imagine que votre intervention s’arrête à l’identification de la valeur. Qui procède à l’évaluation chiffrée ?

François-Pierre Lani : Nous travaillons avec des experts du chiffre, le cabinet Accurency, qui évalue la valeur du patrimoine immatériel d’une entreprise.

Sylvie Rozenfeld : La valorisation, dans quel but ?

François-Pierre Lani : Par exemple, la norme comptable IAS permet de valoriser ces actifs au bilan de l’entreprise. Cette valorisation prend également tout son intérêt dans le cadre d’une cession, d’une fusion-acquisition de sociétés. Aujourd’hui, cette démarche est poussée par les analystes financiers qui sont en demande d’indicateurs de valorisation des actifs immatériels. 80% de ces analystes considèrent que la valeur d’une entreprise dépend largement de la valorisation de ses actifs immatériels.

Sylvie Rozenfeld : Pour terminer sur une question qui s’adresse au spécialiste de longue date du droit de l’informatique, comment voyez-vous son évolution ? Qu’est-ce qui vous frappe le plus en termes de
changement ?

François-Pierre Lani : Le secteur a beaucoup évolué. Tout est désormais numérique, le cabinet Derriennic doit appréhender et être à l’écoute de ces nouveaux métiers, ces nouvelles pratiques, comme les objets connectés, la signature électronique, les données personnelles, la robotique, etc. Pour les contrats informatiques, outre les projets classiques de mise en place d’un progiciel de gestion intégrée (PGI ou ERP), nous avons là aussi relevé les défis des nouvelles technologies et nouvelles pratiques numériques. Notons que nous avons affaire à des personnes de plus en plus expérimentées. Le rapport de force entre un client et un prestataire me paraît d’ailleurs plus équilibré.L’expérience acquise par les maîtrises d’ouvrage les rend d’ailleurs de moins en moins inexcusables, alors que ce n’était pas le cas avant. Regardez l’affaire IBM/Maif !

Sylvie Rozenfeld : Les éditeurs sont également moins dominants qu’avant.

François-Pierre Lani : Les Google, et autres grands nouveaux acteurs ont globalement changé le comportement des maîtrises d’oeuvre et des éditeurs de manière générale. Le contentieux a également beaucoup évolué, avec le développement des modes de résolution alternatifs des litiges. Et c’est tant mieux pour tout le monde, y compris pour les avocats. Dans la démarche de contract manager, nous continuons à exercer notre savoir-faire, mais de façon différente. Les juridic­tions se sont organisées pour amener les parties à plus facilement se concilier, des organismes alterna­tifs se sont créés, comme le CMAP. Globalement, on voit que les rapports fournisseurs / clients ont évolué de façon plutôt positive.

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